人效指标是衡量一个企业效率提升的关键指标。
如何从“3个人干1个人的活，拿2个人的工资”到实现“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”，是现在很多企业都渴望达到的一种状态。
对企业来说，不仅提高了整体运营效率和盈利能力，也节约了员工管理成本；对员工来说，高绩效高激励，工作企业也会更有动力和成就感。
做好人才工作,就要确立人才资源是第一资源的观念,克服见物不见人和重使用轻培养的倾向。要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针,把促进发展作为人才工作的根本出发点,紧紧抓住培养、吸引、用好人才3个环节,加强人才资源能力。
但现实情况是，很多企业的人效管理并不理想。比如有这样一家企业：
A企业发展很快，最近两年新上了两条生产线，产能从原来的120万吨扩张到480万吨，翻了两番，所以从外面招聘了大量的新员工，员工数量从一百多一下子上升到四五百人。
但由于生产线告急，新招聘的员工没有经过系统培训就上岗，导致员工整体技能水平很低。
能力不够，人数来凑。车间主任也形成了一种定式思维，只要忙不过来，就向公司提出招新人。
虽然生产运行起来了，但新的问题又出现了，由于工作不饱和，员工迟到、脱岗、违纪等现象越来越多，公司于是制定了相应的罚款制度，导致员工怨声载道。
同时由于员工人数的增多，薪酬成本也难以控制，但裁员生产线质量无法保证，由此形成了恶性循环。
这家企业是典型的人效低下，员工整体素质和胜任力不高，同时管理层思想懒惰不懂管理，如果老板还没有意识做管理改善，长期以往，教育三问为谁培养人，公司还会暴露更多的问题，直至把公司拖垮。
01 企业人效低的特征表现
一、组织与职责
1.组织不适配战略：针对战略转型的新业务，零星布局组织能力，四散在不同部门，看似有人员投入，但是组织能力其实并未形成，事倍功半；对于老旧的夕阳业务，组织又没有整合或及时瘦身，仍然占用大量组织资源。
2.影子组织重叠职能：各业务单元出于自身利益希望快速行动，于是重复建设能力，典型的影子组织如IT/数字化、财务、大数据、采购管理等。
3.组织层级过多：凡事需要层层汇报，前方呼唤炮火的声音到达决策层不但时效低，信息也层层衰减。
4.管理宽幅不足：每个管理人员的下属直线管理人员不足，如只有3—4人，导致整个公司都是领导，吹哨子管事的多过撸起袖子干事的。
5.岗位职责过细：岗位职责定义过于细碎，结果一个萝卜一个坑，不但导致岗位过多，还造成了岗位之间极大的沟通成本。
二、流程与活动
1.跨部门的流程接口不清晰：在关键业务流程中，不同部门之间的职责边界不清晰，导致重复工作或是真空地带。
三、决策与管控
决策授权不足：企业人员规模壮大、层级变多，但仍然采取中央集权，没有适应性的权力下放，导致公司决策流程漫长。
四、人才内化与外包
1.新兴领域的人才没有转型升级：如数字化、用户营运、软件开发、大数据等新兴领域严重依赖供应商，沟通成本高且无法快速响应业务需求。
2.传统领域的人员低效重复劳动：对于传统低价值的业务领域，仍然自己一手包办，没有寻找外部市场更有竞争优势的供应商资源。
02 人效包括哪些指标
有关人效我们也有相应的指标来体现，但当我们着手分析人效数据时，常常会囿于复杂繁多的数据报表不知从何入手。
那么如何才能培养一个人呢？——那就是让她/他远离那些让你容易获得安全感的事情！包括一对过于关心你的父母、一张可以任意刷的卡、一项不会犯错的任务和一份养老般的工作。那会驯化你成为安全感的奴隶！在中国的教育中，。
从劳动力管理方面来说，常见的人效分析指标可以概括为：人均类指标、元均类指标、占比类指标、增长类指标、OLE等，不同指标应用于不同的场景。
绝大多数的企业比较关心的人效分析指标为人均类指标，它能反映企业经营效率和质量，其应用范围较广。
举例而言，如果企业当下现金流压力较大或回款周期较长，可以将人均回款作为人效重点衡量数据；
当企业想要对比下属不同分子公司产能时，可以将人均产量、人均产值作为人效分析指标。
除人均类指标以外，有的企业也会关注占比类指标和元均类指标。
比如企业可以通过人工成本率、人工成本含量等占比类指标来衡量人工成本情况；
首先，我们要尊重教育科学。尊重教育科学首先体现在遵从教育规律上，即教育方略要符合教育法规和教育原则；教育行为要符合学生成长的特点和培养目标的要求。其次，我们要尊重生命科学。尊重生命科学首先要尊重生命个体、以人为本，。
也可以通过元均类指标中的人工投入产出比、人力资本投资回报率来衡量投入产出比。
怎样培养人：在高校思想政治工作中，坚持党领导高校工作的具体体现，开展高校党的建设的重要抓手。坚持把立德树人作为中心环节，牢牢抓住全面提高人才培养能力这个核心点。高校党的领导得到了前所未有的加强，高校内部的治理结构不。
当然，企业想要从庞杂的人效分析指标中选定更契合的类型，需要深入思考企业当前的业务逻辑、部门情况和行业特征。
03 企业该如何提高人效？
我们建议的解决策略是：健体塑身、加速循环、定期体检、对症下药。
一、健体塑身
在组织生长过程中，坚持四项基本原则：
1.管理宽幅：即一个管理岗位直线下属汇报人员，始终确保不低于6。
2.组织层级：即CEO以下的组织层级，原则上不超过5，最好能达到4。
3.共享中心：常态化防范公司在不同业务单元重复建设相同的组织能力，HR要平衡效率优势与协同效应。
4.数字化：持续通过数字化/自动化技术优化业务流程，提升运营效率。
二、加速循环
通过加速“内外双循环”，从组织人才管理机制上着手，提升人效
1.外循环
吸收：融合新知持续进化，即根据组织未来战略和能力需求，前瞻性地开展人才招募，确保新旧融合，实现人才队伍能力随战略持续迭代。
代谢：拥抱变化防止板结，即畅通组织阵型变换和代谢的渠道，通过职业发展通道的优化设计等，牵引变化、稳妥交接。
培养一代又一代拥护中国共产党领导和我国社会主义制度、立志为中国特色社会主义奋斗终身的有用人才。“我国是中国共产党领导的社会主义国家，这就决定了我们的教育必须把培养社会主义建设者和接班人作为根本任务，培养一代又一代。
2.内循环
换脑：通过员工能力升级重塑项目，帮助员工一起走出舒适区，与公司和时代一起“再出发”、“再成长”。
换血：基于能力评估进行内部人岗再匹配，实现人尽其才和组织升级的双赢目标。
三、定期体检
由表及里，全面审视组织人效。
2.找根因：如果数据表象暴露问题，随即围绕组织与职责、流程与活动、决策与管控、人才内化与外包四大方向寻找组织人效问题的根因。
四、对症下药
